Dis-moi comment tu manages, je te dirai de quel siècle tu viens

Votre manager est-il un tyran, un coach ou un fantôme ? Que nous en ayons conscience ou non, nous avons tous subi ou exercé un style de management hérité d’une époque précise. Pourtant, on résume souvent ces postures à de simples traits de caractère. C’est une erreur.

De l’usine de 1900 aux start-ups agiles, chaque style a sa logique et son histoire. Comprendre ces origines, c’est arrêter de subir le management pour mieux choisir celui qui convient à votre équipe aujourd’hui. Retour aux racines pour débloquer votre potentiel.

L’école classique : l’obsession de l’efficacité

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Le management trouve ses fondations à la fin du XIXe siècle, dans un contexte d’industrialisation massive où la priorité est la prévisibilité et l’efficacité à grande échelle. Les approches dites classiques, portées notamment par Frederick Taylor, Henri Fayol et Max Weber, répondent à un besoin clair:

• organiser le travail,
• réduire la variabilité,
• maximiser la production.

Le manager y est avant tout un chef d’orchestre du système, garant des processus, des règles et de l’exécution. Le pouvoir est centralisé, la communication est essentiellement descendante, et la conformité constitue le principal levier de performance. Ce modèle, fondamental pour structurer les organisations, correspond aujourd’hui à ce que l’on qualifierait de management command-and-control.

Cependant, dès le début du XXe siècle, certaines limites apparaissent, limites que les organisations produit et agiles connaissent encore très bien:

• rigidité face au changement,
• faible engagement des équipes,
• difficulté à faire émerger l’innovation.

Le choc des années 30: quand l’humain entre dans l’équation

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Dans les années 1930, Elton Mayo et l’école des relations humaines démontrent que la motivation, le sentiment d’appartenance et la reconnaissance ont un impact direct sur la performance, un constat aujourd’hui central dans les équipes, où l’engagement et le sens constituent des leviers clés.

Parallèlement, les travaux de Kurt Lewin sur la dynamique de groupe posent les bases de ce que l’on appellera plus tard le leadership adaptatif. En identifiant différentes formes de leadership et leurs effets sur les comportements, Lewin ouvre la voie à une lecture situationnelle du management: le rôle du leader n’est plus seulement de décider, mais de créer les conditions de la performance collective.

Kurt Lewin identifie trois principaux styles de leadership:

• Le style autoritaire (ou autocratique): caractérisé par un contrôle centralisé. Le leader prend toutes les décisions et fixe les règles. Cela peut accroître la productivité à court terme mais réduit la motivation, la créativité et l’engagement.
• Le style démocratique (ou participatif): implique les membres du groupe dans les décisions. Il favorise le dialogue et la coopération, renforçant la motivation et l’innovation tout en maintenant une productivité stable.
• Le style laisser-faire (ou permissif): intervention minimale du leader. Il laisse une autonomie totale. Ce style fonctionne avec des experts très autonomes, mais comporte un risque de désorganisation et de conflits si le groupe manque de structure.

Cette transition marque un tournant décisif: le manager cesse progressivement d’être un simple relais hiérarchique pour devenir un facilitateur, un leader au service de l’équipe. Les pratiques agiles ne rompent donc pas avec l’histoire; elles en sont l’aboutissement logique.

L’ère de la motivation: la psychologie au service de l’usine

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Dans les années 1950 et 1960, le management intègre de manière plus systématique le facteur humain. C’est dans ce contexte que Rensis Likert affine les travaux de Lewin en se concentrant sur la relation manager-collaborateur. Il identifie quatre systèmes :

• Le style autoritaire exploiteur (autorité dure et centralisée),
• Le style autoritaire bienveillant (paternaliste),
• Le style consultatif (implication partielle),
• Le style participatif (proche d’une gouvernance démocratique).

Parallèlement, Abraham Maslow propose sa célèbre pyramide, hiérarchisant les motivations humaines (physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement). Sa contribution met en évidence que la performance durable dépend autant de la satisfaction de ces besoins que de l’organisation du travail.

Ces approches ouvrent la voie à des pratiques plus participatives et motivantes, qui influenceront durablement le management moderne.

Production vs Humain: la recherche de l’équilibre parfait

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Dans la continuité de Lewin et Likert, Blake et Mouton (1964) proposent une approche centrée non plus seulement sur le pouvoir, mais sur les priorités managériales. Leur grille repose sur deux axes:

• L’intérêt porté à la production,
• L’intérêt porté aux personnes.

En combinant ces dimensions, ils identifient cinq styles archétypaux, allant du style laxiste (1,1) (faible souci des personnes et des résultats) au style intégrateur (9,9), le Graal où performance et engagement sont simultanément valorisés.

Dans les organisations agiles et orientées produit, cette évolution est particulièrement visible. Le manager (ou le Tech Lead) agit comme un facilitateur du système. Là où les modèles classiques s’interrogeaient sur « qui décide », les pratiques contemporaines se concentrent sur « comment les décisions émergent ».

L’intelligence émotionnelle comme clé du leadership moderne

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À la fin des années 1990, Daniel Goleman marque une nouvelle étape. En s’appuyant sur l’intelligence émotionnelle, il ne cherche plus un style « optimal », mais analyse l’impact du leadership sur le climat d’équipe selon le contexte.

Goleman identifie six styles (Directif, Visionnaire, Affiliatif, Participatif, Exigeant, Coach). Son apport majeur ? Il ne s’agit plus d’adopter un style dominant, mais de savoir alterner consciemment entre plusieurs styles en fonction de la maturité des équipes. Une approche qui résonne directement avec l’agilité, où le leadership est par essence adaptatif et distribué.

Mon approche pragmatique: adapter le style à l’autonomie

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Toutes ces théories sont passionnantes, mais comment les appliquer le mardi matin à 9h00 ? Pour qu’un cadre de référence soit utile, il doit être actionnable. C’est pourquoi ma lecture du management situationnel se concentre sur une donnée simple : le niveau d’autonomie d’un collaborateur face à une tâche donnée.

1. Faible autonomie (Style Directif) : Nécessaire pour un junior ou une tâche nouvelle. Le manager explicite le quoi et le comment pour sécuriser l’exécution.
2. Autonomie en progrès (Style Participatif) : Le manager échange sur les options, écoute, mais tranche. C’est la phase clé pour la montée en compétences.
3. Autonomie intermédiaire (Style Collaboratif) : La décision est prise par le collaborateur. Le manager soutient et valide le cadre, mais ne décide plus.
4. Forte autonomie (Style Délégatif) : Le manager se concentre sur le résultat et le délai, sans intervenir sur le comment.

Cet axe est continu. Un même collaborateur peut nécessiter un management très directif sur une nouvelle technologie et être totalement autonome sur son cœur de métier.

Conclusion

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L’histoire du management nous enseigne qu’il n’existe pas de style intrinsèquement supérieur aux autres. Le mythe du manager “bienveillant” qui ne donnerait jamais d’ordres est aussi dangereux que celui du “petit chef” omniprésent.

Un management efficace n’est pas celui qui correspond à vos préférences personnelles, mais celui qui s’adapte avec justesse à la situation de votre équipe. Et vous, quel style utilisez-vous le plus souvent par réflexe ? Peut-être est-il temps d’essayer celui qui vous semble le moins naturel.